श्रमिकों को प्रेरित करने के बारे में उत्सुक, नैदानिक मनोवैज्ञानिक फ्रेडरिक हर्ज़बर्ग ने यह पता लगाने के लिए शोध किया कि कर्मचारी अपनी नौकरियों से क्या चाहते हैं। उनके शोध ने, दो-कारक प्रेरणा-स्वच्छता सिद्धांत को गढ़ा, जो कर्मचारियों को प्रेरित करता है। इसका आधार मानवीय व्यवहार और बुनियादी मानवीय आवश्यकताओं की पूर्ति है। हर्ज़बर्ग का प्रेरणा-स्वच्छता सिद्धांत इस बात पर प्रकाश डालता है कि आंतरिक संतुष्टि कैसे होती है - न कि केवल पैसा - जो कर्मचारियों को कार्यस्थल में इष्टतम स्तरों पर प्रदर्शन करने के लिए मजबूर करता है।
हाइजीन फैक्टर क्या है?
हर्ज़बर्ग के 1959 के दो-कारक प्रेरणा-स्वच्छता अनुसंधान ने कई कारकों की पहचान की जो कर्मचारियों को प्रेरित और डिमोनेटाइज़ करते हैं। उन्होंने डिमोटिवेटर स्वच्छता कारकों को कहा क्योंकि ये किसी भी काम के माहौल में सामान्य कारक हैं, लेकिन अगर वे मौजूद नहीं हैं, या यदि स्वच्छता कारक किसी भी तरह से प्रबंधित या अनुचित तरीके से लागू होते हैं, तो वे कर्मचारियों को उनकी नौकरियों के साथ डिमोटिफाई और मोहभंग का कारण बनाते हैं।
स्वच्छता कारकों की सूची
हर्जबर्ग ने अपने शोध के दौरान जिन स्वच्छता कारकों की पहचान की, वे हैं:
- वेतन, या आम तौर पर मुआवजे और लाभ के रूप में आज के लिए संदर्भित किया जाता है।
- कार्यस्थल की नीतियां, जैसे कि कंपनी के नियम, प्रक्रियाएं और प्रक्रियाएं।
- काम करने की स्थिति, शारीरिक और मनोवैज्ञानिक कार्यस्थल सुरक्षा सहित।
- पारस्परिक सम्बन्ध सहकर्मियों, टीम के सदस्यों, साथियों और सहयोगियों के साथ।
- पर्यवेक्षण, प्रबंधक-कर्मचारी संबंध या नेतृत्व और कर्मचारियों के बीच संबंध का उल्लेख।
जहां यह सब शुरू होता है: मास्लो का सिद्धांत
हर्ज़बर्ग ने अपने मनोविज्ञान प्रशिक्षण का इस्तेमाल निजी क्षेत्र और सार्वजनिक क्षेत्र के कर्मचारियों के लिए प्रबंधन परामर्श प्रदान करने के लिए नींव के रूप में किया। लेकिन यह तब तक नहीं था जब तक कि एक कर्मचारी ने हर्ज़बर्ग से यह नहीं पूछा कि वह श्रमिकों को क्या प्रेरित करता है कि वह अब्राहम मैस्लो के जरूरतों के पदानुक्रम पर विचार करें। मास्लो का पदानुक्रम सिद्धांत मानव आवश्यकताओं को एक पिरामिड पर रखता है, जिसकी शुरुआत मानव की शारीरिक आवश्यकताओं जैसे कि भोजन, नींद और शारीरिक स्वास्थ्य के लिए मौलिक है। मास्लो के सिद्धांत के अनुसार, इन मूलभूत आवश्यकताओं को प्राप्त करना सबसे आसान है। ऊपर की ओर बढ़ते हुए, मनुष्यों को भी सुरक्षा की आवश्यकता होती है - जैसे कि आश्रय और खतरे से बचने के लिए, और अपनेपन की भावना - जैसा कि दूसरों से स्नेह और प्यार में। पिरामिड से सबसे ज्यादा दूसरे से आत्मसम्मान और आत्मविश्वास है। आत्म-बोध पिरामिड के शीर्ष पर है, और मास्लो के अनुसार, प्राप्त करना सबसे कठिन है।
हर्ज़बर्ग के अनुसंधान के लिए मौलिक, काम करने की जरूरतों के लिए मैस्लो के पदानुक्रम को संरेखित कर रहा है। शारीरिक ज़रूरतें मज़दूरी करके पूरी की जाती हैं - कर्मचारियों को मिलने वाला वेतन भोजन और पानी की शारीरिक ज़रूरतों को पूरा करने की ओर जाता है। ये ऐसी ज़रूरतें हैं जो मनुष्यों के अस्तित्व के लिए आवश्यक हैं, और इस तरह से महत्वपूर्ण है कि इससे पहले कि आप पिरामिड में अगले चरण को प्राप्त करने के बारे में भी सोच सकें: सुरक्षा और कल्याण। नियमित काम में लगे रहने से सुरक्षा और भलाई भी पूरी होती है। मास्लो के पदानुक्रम सिद्धांत के अनुसार, कर्मचारी और उसके परिवार के लिए आश्रय प्रदान करने की क्षमता महत्वपूर्ण है, फिर भी वे माध्यमिक जरूरतें हैं।
कई कर्मचारियों को सिर्फ इसलिए संबंधित होने का एहसास होता है क्योंकि वे दिन में आठ घंटे टीम के सदस्यों या ऐसे लोगों के समूह के साथ बिताते हैं जिनके साथ वे एक संगठनात्मक संरचना के तहत एक साझा मिशन साझा करते हैं। अगर उन्हें लगता है कि वे सार्थक काम में लगे हुए हैं, तो अपनेपन की भावना और भी मजबूत हो सकती है। कर्मचारी महसूस करते हैं और सराहना करते हैं जब इस मानवीय आवश्यकता को सहकर्मियों के साथ काम करने की स्थिरता के माध्यम से पूरा किया जाता है, जो अधिकांश भाग के लिए, अपनी दैनिक बातचीत का आनंद लेते हैं।
आत्मसम्मान जरूरतों के मास्लो पदानुक्रम के शीर्ष से दूसरे स्थान पर है, और प्राप्त करने के लिए दूसरा सबसे कठिन है। लेकिन यहाँ वह मान्यता है जो खेल में आती है - जब वे अपने काम के लिए मान्यता प्राप्त करते हैं तो कर्मचारी आत्मसम्मान में सुधार होता है। मान्यता कोई पुरस्कार नहीं है; यह कर्मचारी के प्रदर्शन के आधार पर एक मौद्रिक उपहार नहीं है। मान्यता अच्छी तरह से किए गए काम के लिए पीठ पर एक थप्पड़ है या उनके साथियों की उपस्थिति में एक सार्वजनिक "धन्यवाद" है। कर्मचारी के आत्मसम्मान के अलावा, अन्य कर्मचारी मान्यता प्राप्त कर्मचारी का सम्मान करते हैं और टीम और संगठन में कर्मचारी के योगदान को महत्व देते हैं।
आत्म-प्राप्ति - जिसे प्राप्त करना सबसे कठिन है - किसी के लक्ष्यों को महसूस करना या किसी ऐसी चीज़ में उलझना जो कर्मचारी को उसके करियर में अगले चरण के लिए तैयार करता है। उदाहरण के लिए, एक कर्मचारी जो एक नई जिम्मेदारी लेता है, वह ऐसा करने के लिए या तो यह साबित करने के लिए कर रहा है कि वह उच्च-स्तरीय काम करने में सक्षम है। या वह व्यावसायिक विकास में रुचि रखती है, अतिरिक्त कर्तव्यों और कार्यों के लिए नौकरी सीखने या जोखिम के परिणामस्वरूप।
हर्ज़बर्ग की हाइजीन फैक्टर
हर्ज़बर्ग प्रेरकों और स्वच्छता कारकों के बीच एक अद्वितीय समानांतर बनाता है। वह उन्हें अपने दो-कारक, प्रेरणा-स्वच्छता सिद्धांत बनाने के लिए जोड़ती है। अपने शोध में, हर्ज़बर्ग ने कर्मचारियों को साक्षात्कार दिया कि वे क्या महसूस करते थे satisfiers तथा dissatisfiers कार्यस्थल में। हर्ज़बर्ग ने निर्धारित किया कि संतोषजनक कार्यस्थल प्रेरक हैं, और असंतोष स्वच्छता कारक हैं। दिलचस्प है, हर्ज़बर्ग के अनुसार, कर्मचारियों के बीच असंतोष पैदा करने वाले स्वच्छता कारक कार्यस्थल में स्थिर हैं: मजदूरी और कार्यस्थल नीतियां; काम करने की स्थिति; सहकर्मियों के साथ संबंध; पर्यवेक्षक-कर्मचारी संबंध; और समग्र पर्यवेक्षण या अधीनस्थ स्थिति में होना।
संतोषजनक कारक ऐसे कारक हैं जो कई कामकाजी वातावरण और रोजगार परिस्थितियों में मौजूद हैं। हर्ज़बर्ग के अनुसार, संतोषजनक कार्य कर्तव्य, जिम्मेदारियाँ और कार्य, प्रगति और उन्नति और उपलब्धि और साथियों और पर्यवेक्षकों द्वारा मान्यता के अवसर हैं। संतोषजनक की इस सूची से स्पष्ट है कि पैसा या मूर्त पुरस्कार संतोषजनक लोगों में से नहीं हैं।
हर्ज़बर्ग के निष्कर्ष इस सिद्धांत की बहुत पुष्टि करते हैं कि कर्मचारी कम वेतन या मौद्रिक पुरस्कारों की कमी के कारण नौकरी नहीं छोड़ते हैं, मानव संसाधन गुरु लेह ब्रानहम की पुस्तक का विषय है, "7 छिपे हुए कारण कर्मचारी छुट्टी।" लगभग 20,000 कर्मचारियों के ब्रैंहम के सर्वेक्षण से पता चला है कि कर्मचारी कहीं और नौकरी तलाशते हैं क्योंकि उन्हें ऐसा नहीं लगता है कि उनके काम को महत्व दिया गया है, वे नेतृत्व पर भरोसा नहीं करते हैं और पर्यवेक्षक उस तरह का समर्थन प्रदान नहीं करते हैं जिस तरह से उन्हें सफल होने की आवश्यकता होती है।
क्यों स्वच्छता कारक व्यवसाय के लिए पदार्थ
यह जानने के लिए शोध अध्ययन नहीं किया जाता है कि व्यवसाय को बनाए रखना हर कंपनी का लक्ष्य है। दूसरी ओर, अनुसंधान अक्सर यह प्रकट करने का एकमात्र तरीका है कि कर्मचारियों को (संतुष्ट करने वाले) को प्रेरित किया जाए और इसके विपरीत उन्हें (असंतुष्टों को) डिमोनेटिव किया जाए। हर्ज़बर्ग का शोध लक्ष्य उन स्वच्छता कारकों की पहचान करना था जो कर्मचारियों को ध्वस्त कर देते हैं क्योंकि कंपनी की निचली रेखा पर इसका गहरा प्रभाव पड़ता है। जबकि एक कंपनी के लिए जीवित रहने के लिए डेमोटिविंग हाइजीन फैक्टर आवश्यक हैं, अगर इन हाइजीन फैक्टरों का प्रकटीकरण बंद-केंद्र है, तो यह अंततः व्यवसाय को अपने दरवाजे बंद करने का कारण बन सकता है।
हर्ज़बर्ग के स्वच्छता कारक वेतन और कार्यस्थल की नीतियां, काम करने की स्थिति, सहकर्मियों के साथ संबंध, पर्यवेक्षक-कर्मचारी संबंध और अधीनस्थ स्थिति में हैं। जब स्वच्छता कारक ऑफ-सेंटर होते हैं, तो इसका मतलब है कि वे सही तरीके से लागू नहीं होते हैं, लगातार लागू नहीं होते हैं, कंपनी के लक्ष्यों के साथ गलत व्यवहार करते हैं या व्यवसाय या उद्योग के प्रकार के लिए सही नहीं हैं।
उदाहरण के लिए, हालांकि मजदूरी एक आवश्यक स्वच्छता कारक है, कई चीजें उचित मुआवजे और लाभ पैकेज के बिना गलत हो सकती हैं।लेह ब्रानहैम के शोध के अनुसार, कई अन्य कारण हैं कि कर्मचारी कहीं और नौकरी की तलाश करते हैं, लेकिन कम से कम पैसे के कारण कर्मचारी काम छोड़ देते हैं। हालांकि, स्टाफिंग फर्म रॉबर्ट हाफ ने वित्त पेशेवरों का सर्वेक्षण किया - मुख्य वित्तीय अधिकारियों और कर्मचारियों ने यह जान लिया कि वेतन और लाभ का कारण सीएफओ और 28 प्रतिशत कर्मचारी अपनी नौकरी छोड़ देंगे। लेकिन टर्नओवर एकमात्र चीज नहीं है जहां कंपनियों को चिंतित होना चाहिए कि स्वच्छता कारक कहां है। यह व्यवसाय के लिए एक महत्वपूर्ण कारक है क्योंकि गरीब मजदूरी या गैर-लाभकारी मुआवजा और लाभ पैकेज कार्यबल के बीच कम मनोबल पैदा कर सकता है। आपके व्यवसाय के लिए हानिकारक, कम मजदूरी का भुगतान करने और श्रमिकों को उचित रूप से क्षतिपूर्ति न करने के लिए एक प्रतिष्ठा मिल रही है।
अन्य स्वच्छता कारक, जैसे कार्यस्थल की नीतियां और काम करने की स्थिति, किसी व्यवसाय को प्रतिकूल रूप से प्रभावित कर सकते हैं यदि वे कर्मचारियों के खिलाफ काम करते हैं। जब आपकी मानव संसाधन विभाग नीतियों को लागू करता है जो केवल कंपनी के नेतृत्व को लाभान्वित करता है, या यदि आपकी कामकाजी परिस्थितियां असुरक्षित हैं, तो आपको समग्र नौकरी संतुष्टि की उम्मीद करनी चाहिए। दूसरी ओर, यदि आपकी कार्यस्थल की नीतियां सुविचारित हैं और कर्मचारियों और नेतृत्व के लिए स्पष्ट रूप से संप्रेषित हैं, तो आपका पूरा कार्यबल नियमों की सराहना और पालन करेगा। कार्यस्थल की नीतियों को लिंग, जातीयता, नस्ल या धर्म जैसे स्थिति, स्थिति या गैर-नौकरी-संबंधी कारकों के संबंध में बिना किसी भेदभाव के लागू किया जाना चाहिए।
हर्ज़बर्ग के अनुसंधान में शेष स्वच्छता कारक - सह-कार्यकर्ता, पर्यवेक्षक-कर्मचारी संबंध और समग्र पर्यवेक्षण या नेतृत्व के साथ संबंध - कार्यस्थल में सभी आवश्यक तत्व हैं। वे, व्यापार के लिए भी आवश्यक हैं, क्योंकि, ब्रैंथम के शोध के अनुसार, खराब नेतृत्व प्राथमिक कारणों में से एक है, क्योंकि कर्मचारी कहीं और अवसरों की तलाश करते हैं। कार्यस्थल में अप्रभावी संबंधों के कारण कर्मचारी असंतुष्ट और पदावनत हो सकते हैं।
अपने कर्मचारियों को महत्व देने वाली कंपनियों के पास ये समस्याएं नहीं होंगी क्योंकि वे टीम-निर्माण और टीम के विकास पर ध्यान देते हैं ताकि सामंजस्यपूर्ण और सहयोगी कामकाजी संबंधों का पोषण किया जा सके। कर्मचारियों पर एक उच्च मूल्य रखना यह है कि कैसे कंपनियां हर्ज़बर्ग स्वच्छता कारकों के चारों ओर घूमती हैं और इन कारकों को कार्यस्थल की अस्वस्थता की अनुमति देने के बजाय कंपनी के लिए काम करती हैं।
कर्मचारियों को कैसे संतुष्ट रखें
हर्ज़बर्ग का शोध नियोक्ताओं के लिए एक प्रकार की प्लेबुक है। वह जिन प्रेरकों की पहचान करता है, उनके आधार पर, कर्मचारियों को संतुष्ट रखना नियोक्ताओं के लिए सरल होना चाहिए। संतोषजनक नौकरी कर्तव्य, जिम्मेदारियों और कार्य, प्रगति और उन्नति और उपलब्धि और साथियों और पर्यवेक्षकों द्वारा मान्यता के लिए अवसर हैं। प्रेरित होने के लिए, कर्मचारियों की नौकरी के कर्तव्यों, जिम्मेदारियों और कार्यों को उनके कौशल, योग्यता और हितों से मेल खाना चाहिए। यह प्रक्रिया भर्ती और चयन प्रक्रिया से शुरू होती है और पूरे रोजगार संबंध में जारी रहनी चाहिए।
नौकरियां और उनकी आवश्यकताएं समय के साथ बदलने के लिए बाध्य हैं। सटीक नौकरी विवरण होना महत्वपूर्ण है, लेकिन केवल नौकरी विवरण को अपडेट करना पर्याप्त नहीं है। नौकरी का विश्लेषण आवश्यक है, और सटीक नौकरी विवरण को बनाए रखने के लिए कर्मचारियों से उनकी दिन-प्रतिदिन की जिम्मेदारियों और कार्यों के बारे में प्रतिक्रिया प्राप्त करना महत्वपूर्ण है। कर्मचारियों के लिए यह संतोषजनक हो सकता है कि उनमें से एक तरीका है नौकरी की बारीकियों का पता लगाना। नौकरी रोटेशन कंपनी के भीतर अन्य नौकरियों और कार्यों के लिए कर्मचारियों को उजागर करता है। यह उन्हें नए कौशल प्राप्त करने और कंपनी में अन्य क्षेत्रों के बारे में जानने का अवसर भी देता है जो उनकी रुचि रखते हैं।
जबकि कौशल, योग्यता, रुचि, कर्मचारी जिम्मेदारियों और कार्यों का एक अच्छा मैच एक प्रेरक है, इसलिए विकास और अवसर है। कर्मचारियों को अपने क्षेत्र में सीखने और बढ़ने का अवसर प्रदान करना एक महत्वपूर्ण संदेश देता है। यह कहता है कि आप कर्मचारी के योगदान को महत्व देते हैं और आप उनकी सफलता में रुचि रखते हैं और निवेश करते हैं। फोर्ब्स के लिए एक योगदानकर्ता, विक्टर लिपमैन, अपने जनवरी 2014 के लेख में कहते हैं, "विकास की क्षमता एक बड़ा प्रेरक अंतर निर्माता है।" और यह सिर्फ प्रचार नहीं है और उठाता है कि लिपमैन प्रेरक हैं। उन्होंने यह भी शामिल है, "वित्तीय विकास, कैरियर विकास, व्यावसायिक विकास और व्यक्तिगत विकास।"
विकास के अवसर प्रदान करने के लिए एक अच्छी तरह से गोल दृष्टिकोण एक संलग्न और संतुष्ट कार्यबल बना सकता है। इस संदर्भ में, पेशेवर विकास और व्यक्तिगत विकास ऐसे अवसर हो सकते हैं जो सीधे कर्मचारी की वर्तमान नौकरी से संबंधित नहीं हैं। जब आप कर्मचारियों को एक नया कौशल सीखने या एक परियोजना का नेतृत्व करने का मौका देते हैं क्योंकि वे आपके द्वारा आवश्यक तकनीकी कौशल या नेतृत्व क्षमताओं का प्रदर्शन करते हैं, तो यह पेशेवर और व्यक्तिगत विकास दोनों है। जब आप अपने कौशल और योग्यता के आधार पर किसी कर्मचारी का चयन करते हैं तो यह भी मान्यता है, और मान्यता उन प्रेरकों में से एक है जिसे हर्ज़बर्ग पहचानता है।
कर्मचारियों को उनके योगदान के लिए पहचानना एक जबरदस्त प्रेरक शक्ति है। कर्मचारी मान्यता और कर्मचारी इनाम दो बहुत अलग अवधारणाएं हैं - यह बाद वाला है जिसमें पैसा शामिल है, जैसे कि आपकी प्रशंसा दिखाने के लिए बोनस या उपहार। मान्यता, हालांकि, सभी कर्मचारियों की बैठक के दौरान अपने काम के लिए कर्मचारी की प्रशंसा करने के लिए एक आकस्मिक "अच्छी तरह से काम के लिए धन्यवाद," से कुछ भी शामिल हो सकता है। कर्मचारी की उपलब्धियों को पहचानना, विशेष रूप से जब सह-कार्यकर्ता मौजूद हैं, कर्मचारियों को प्रेरित करने का एक आदर्श तरीका है। यह सभी कर्मचारियों को प्रेरित कर सकता है, न कि केवल आपके द्वारा पहचाने जाने वाले कर्मचारी को। कर्मचारी जो अपने नियोक्ता को सार्वजनिक रूप से (या निजी रूप से) एक सह-कार्यकर्ता की उपलब्धियों की प्रशंसा करते हैं, न केवल सह-कार्यकर्ता पर गर्व करते हैं, लेकिन वे आमतौर पर कर्मचारियों को पहचानने के लिए कंपनी के बारे में बहुत सोचेंगे।
