एक संगठन में बजट, जिसे वार्षिक नियोजन प्रक्रिया के रूप में भी जाना जाता है, को कंपनी के संचालन के लिए प्रबंधकों को एक खाका प्रदान करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। बजट दिखाता है कि राजस्व उत्पन्न करने के लिए कंपनी क्या खर्च करना चाहती है, अनुमानित राजस्व क्या है और यदि कंपनी अपने राजस्व लक्ष्यों को प्राप्त करती है तो कंपनी को कितना लाभ होगा। यहां तक कि उन कंपनियों के भीतर जहां बजट प्रणाली कई वर्षों से लागू है, यह प्रक्रिया पूरी तरह से कुशल नहीं है।
पारंपरिक दृष्टिकोण सारांश
बजट के लिए पारंपरिक दृष्टिकोण टॉप-डाउन और बॉटम-अप बजट तरीकों का मिश्रण है। टॉप-डाउन का मतलब है कि शीर्ष प्रबंधन वर्ष के लिए लक्ष्य निर्धारित करता है और उन्हें कमांड की श्रृंखला के बारे में बताता है। बॉटम-अप बजटिंग में, डिपार्टमेंट मैनेजर उन व्यवसाय सेगमेंट के लिए बजट तैयार करते हैं, जिनके लिए वे जिम्मेदार होते हैं और बजट को कंपनी-व्यापी बजट या योजना में समेकन के लिए शीर्ष प्रबंधन को भेजते हैं।
अवास्तविक उद्देश्य
वरिष्ठ अधिकारियों द्वारा निर्धारित लक्ष्यों में विशिष्ट राजस्व वृद्धि लक्ष्य और व्यय के संबंध में दिशानिर्देश शामिल हैं। एक कंपनी राजस्व में 10 प्रतिशत की वृद्धि या लागत में 5 प्रतिशत की कटौती का लक्ष्य निर्धारित कर सकती है। जब तक परिणाम प्राप्त करने की जिम्मेदारी लेने वाले विभागीय प्रबंधकों से शीर्ष पर मौजूद इनपुट के लोग, उद्देश्यों को निचले स्तर के प्रबंधकों द्वारा मनमाना, अनुचित और प्राप्त न होने के रूप में देखा जा सकता है।
समावेशी नहीं है
नीचे-ऊपर के दृष्टिकोण का मतलब यह हो सकता है कि केवल प्रबंधन कर्मी ही विभागीय बजट के निर्माण में योगदान देते हैं - प्रबंधकीय स्तर से नीचे के कर्मचारी इस प्रक्रिया में शामिल नहीं होते हैं। इन कर्मचारियों के पास अक्सर महत्वपूर्ण जानकारी होती है, जिसके परिणामस्वरूप अधिक यथार्थवादी, प्राप्य योजना बनाई जा सकती है। उदाहरण के लिए, बिक्री कर्मी यह जान सकते हैं कि कुछ उत्पादों को ग्राहकों की लोकप्रियता में कमी आने लगी है, इसलिए विपणन संसाधनों को अधिक विकास क्षमता वाले उत्पादों के लिए तैनात किया जाना चाहिए।
बजट हमेशा ऊपर जाता है
अपने बजट को तैयार करने के लिए, विभाग के प्रबंधक अक्सर पिछले साल के बजट को लेते हैं और अनुमानित लागत वृद्धि को कवर करने के लिए 8 प्रतिशत जैसे वृद्धिशील राशि जोड़ते हैं। वे यह देखने के लिए समय नहीं लेते हैं कि सभी पंक्ति वस्तु व्यय की जांच की जाए कि क्या ऐसे क्षेत्र थे जहां धन बर्बाद हुआ था। उन्हें जो करना चाहिए, वह उन खर्चों की तलाश में है, जिन्होंने दक्षता या राजस्व वृद्धि में कोई योगदान नहीं दिया है और अगले साल के बजट में कटौती की है, न कि उन्हें 8 प्रतिशत जोड़ें।
पैडिंग, फिर कटिंग
अनुभवी विभाग के प्रबंधक "बजट गेम" खेलने में माहिर होते हैं। वे जानते हैं कि शीर्ष प्रबंधन उनके द्वारा प्रस्तुत बजट को लेगा और उसमें से एक निश्चित राशि काट देगा, इसलिए वे वास्तव में ज़रूरत से ज़्यादा पैसे माँगते हैं। जब संशोधित बजट स्वीकृत हो जाता है, तो यह पता चलता है कि उन्हें वह सब कुछ मिला जो वे पहले स्थान पर चाहते थे। यह अन्य प्रबंधकों को दंडित करता है जो यथार्थवादी व्यय पूर्वानुमान प्रस्तुत करने के अपने प्रयासों में ईमानदार थे और फिर उन्हें अपने बजट को कम करने से निपटना पड़ा।
कठोरता
दिशानिर्देश के बजाय कंपनियां एक दंडात्मक उपकरण के रूप में बजट का उपयोग कर सकती हैं। वे प्रबंधक जो पूर्वानुमान परिणामों को ठीक से प्राप्त नहीं करते हैं, उन्हें वरिष्ठ प्रबंधन से गंभीर आलोचना के अधीन किया जाता है और उन्हें खराब प्रदर्शन की समीक्षा भी मिल सकती है। सच्चाई यह है कि एक व्यवसाय बहुत ही कम अपने पूर्वानुमान संख्याओं को प्राप्त करता है। बहुत से वैरिएबल कंपनी के प्रदर्शन को प्रभावित करते हैं, जिसमें प्रतियोगी मजबूत होते जा रहे हैं या अर्थव्यवस्था कमजोर हो रही है। शीर्ष प्रबंधन को इन कारकों को ध्यान में रखना चाहिए जब एक विभाग प्रबंधक के प्रदर्शन को देखते हैं, और केवल बजट से भिन्नताओं को नहीं देखते हैं।
