जब किसी संगठन में कुछ बदलना आवश्यक हो जाता है, तो परिवर्तन का एक प्राकृतिक प्रतिरोध होता है और इस प्रतिरोध से परिवर्तन के लिए अधिवक्ताओं और उन लोगों के बीच संघर्ष होता है। परिवर्तन कैसे संभाला जाता है यह संगठन के प्रकार और परिवर्तन के महत्व सहित कई कारकों पर निर्भर करता है। यदि संचालन स्तर पर संगठन के वित्त को बनाए रखने के लिए परिवर्तन आवश्यक है, तो परिवर्तन की देरी विनाशकारी हो सकती है। जॉन पी। कोटर और लियोनार्ड ए। स्लेसिंगर संगठनात्मक प्रबंधन के विशेषज्ञ हैं और उन्होंने बदलाव के लिए छह दृष्टिकोणों की पहचान की।
आवश्यक परिवर्तन के लिए संगठन के सदस्यों के साथ संवाद करें। उन संभावित समस्याओं के बारे में बताएं जो परिवर्तन से मना कर देने पर घटित होंगी। कोटर और स्लेजिंगर द्वारा सूचीबद्ध पहला दृष्टिकोण शिक्षा और संचार दृष्टिकोण है। जब परिवर्तन को संगठनात्मक नेताओं से संचार की कमी के साथ लागू किया जाता है, तो प्रतिरोध मजबूती से सेट होता है जब तक कि सदस्यों को सिर्फ दांव पर होने के बारे में पता नहीं होता है। परिवर्तन के कार्यान्वयन से पहले शिक्षित और संवाद करना महत्वपूर्ण है।
विचारों के लिए पूछें। एक बार जब संगठन के सदस्यों को बताया गया कि शिक्षा और संचार के माध्यम से समस्या क्या है, तो उन्हें परिवर्तन में भाग लेने और प्रक्रिया में शामिल करने के लिए कहकर परिवर्तन के प्रतिरोध को तोड़ने का काम कर सकते हैं। दूसरे दृष्टिकोण को भागीदारी और भागीदारी कहा जाता है। यदि सदस्यों को लगता है कि वे परिवर्तन का एक हिस्सा हैं, तो वे परिवर्तनों के सबसे अधिक कट्टरपंथी का समर्थन करने की अधिक संभावना रखते हैं। इन सदस्यों में से कुछ को गतिविधियों या नौकरी सौंपें और उन्हें प्रगति पर नियमित रूप से रिपोर्ट करने के लिए कहें।
नेताओं के फैसले का समर्थन करने के लिए प्रबंधन तैयार करें, जबकि एक ही समय में कर्मचारियों की चिंताओं के लिए खुला है। इस तीसरे दृष्टिकोण को सुविधा और समर्थन कहा जाता है। प्रबंधन संगठन के समय पर विशेष प्रशिक्षण सत्रों के माध्यम से परिवर्तन को सुविधाजनक बनाने में मदद कर सकता है।
उन लोगों के साथ बातचीत करें जो परिवर्तन से एक हानिकारक प्रभाव का अनुभव करते हैं। कभी-कभी एक बदलाव के लिए कुछ सदस्यों को कुछ खोना पड़ सकता है। यदि सदस्यों ने संचार प्राप्त कर लिया है और इनपुट के लिए कहा गया है, तो कभी-कभी अधिक वांछनीय प्रभाव के लिए परिवर्तन के परिणामस्वरूप अवांछनीय प्रभाव का व्यापार करने के लिए एक बातचीत अनिच्छुक सदस्य को कैपिटेट करने का कारण हो सकता है। इस दृष्टिकोण को वार्ता और समझौता दृष्टिकोण कहा जाता है। यह परिवर्तन के लिए "अच्छा" विकल्पों में से अंतिम है।
परिवर्तन के लिए सबसे प्रतिरोधी उन लोगों की भागीदारी का सह-चयन करें। इस दृष्टिकोण को मैनीपुलेशन और सह-चयन कहा जाता है। प्रबंधन प्रतिरोधकर्ताओं को केवल दिखावे के लिए एक परिवर्तन प्रबंधन योजना समूह का हिस्सा बनने के लिए कहता है। इन प्रतिरोधों को एक प्रतीकात्मक दिया जाता है लेकिन परिवर्तन प्रक्रिया में पर्याप्त भूमिका नहीं। यह केवल तब किया जाता है जब प्रतिरोधों में बदलाव के प्रयासों में अतिरिक्त या आगे प्रतिरोध बनाने की क्षमता नहीं होती है।
प्रतिरोधों की भागीदारी को कम करें। यह Explicit और Implicit Coercion नामक दृष्टिकोण है। इसका उपयोग तब किया जाता है जब परिवर्तन की गति का अत्यधिक महत्व होता है। इसका एक प्रमुख उदाहरण है जब ली इयाकोका ने सीईओ के रूप में क्रिसलर का पदभार संभाला। यूनियनों ने हड़ताल की धमकी दी थी, जबकि दिवालिया होने के लिए कंपनी का नेतृत्व किया गया था। क्योंकि संघ अनुबंधों का मतलब था कि कर्मचारियों को विच्छेद पैकेज मिलेगा, एक बंद क्रिसलर अभी भी उन्हें भुगतान करने के लिए ऋणी रहेगा। इयाकोका सभी कर्मचारियों के सामने खड़ा था और उन्हें सूचित किया कि उनके पास 14 नौकरियां प्रति घंटे $ 14 उपलब्ध थीं। उन्होंने यह भी कहा कि उनके पास इससे अधिक कोई नौकरी उपलब्ध नहीं है और उन्होंने जोर दिया कि वे कंपनी को बंद कर देंगे और दिवालिया हो जाएंगे। फिर उन्होंने उन्हें बताया कि उस वर्ष उनका वेतन एक डॉलर था। परिवर्तन का विरोध नहीं किया गया था, और उन्होंने क्रिसलर को दिवालियापन से प्रभावी रूप से बचाया।
