इस तरल दुनिया में, सभी संगठन परिवर्तन से प्रभावित होते हैं। एक संगठन के परिवर्तन का प्रबंधन अक्सर यह तय करता है कि क्या वह संगठन पनपेगा, या जीवित रहेगा। 2008 की वैश्विक अर्थव्यवस्था परिवर्तन कार्य अध्ययन के अनुसार, आज की वैश्विक अर्थव्यवस्था और तकनीकी प्रगति के कारण "नया सामान्य" माना जाता है, संगठनात्मक परिवर्तन हमेशा एक निरंतरता रहा है, और संगठनात्मक परिवर्तन के मॉडल दशकों से मौजूद हैं। संगठनात्मक परिवर्तन को समझने के लिए आधारशिला मॉडल में से एक सामाजिक वैज्ञानिक कर्ट लेविन का 1951 में विकसित तीन-स्तरीय मॉडल है: अनफ्रीज-चेंज-रेफ्रीज।
नरम कर देना
परिवर्तन होने से पहले अनफ्रीज चरण का प्रतिनिधित्व करता है - वह बिंदु जिस पर यथास्थिति समाप्त होती है। संगठन संदेश को बदलने और विकसित करने की आवश्यकता का निर्धारण करते हैं जो इस बात का विवरण देता है कि वर्तमान तरीके अब काम क्यों नहीं करेंगे। पुराने रीति-रिवाजों और मानदंडों को बदल दिया जाता है। जैसा कि ऐसा होता है, कर्मचारी अनिश्चितता का अनुभव करते हैं कि परिवर्तन कैसे प्रभावित करेगा। इस अनिश्चितता से बदलाव का डर पैदा हो सकता है, बदले में, असंतोष फैल सकता है।
परिवर्तन
परिवर्तन के चरण के दौरान, संगठन नए व्यवहार शामिल करते हैं, और कर्मचारी अनिश्चितता को कम करता है। संचार और प्रशिक्षण कर्मचारियों को परिवर्तन करने में उनकी भूमिका को समझने में मदद करने के लिए आवश्यक हैं। जैसे-जैसे संगठन इस समझ को बढ़ाते हैं, लोग नए तरीकों से खरीदना शुरू करते हैं जो संगठन की नई दृष्टि का समर्थन करेंगे। कर्मचारी परिवर्तन को स्वीकार करने की सबसे अधिक संभावना रखते हैं यदि वे समझते हैं कि परिवर्तनों से उन्हें क्या लाभ होगा। हालांकि, कुछ लोग - विशेष रूप से जो यथास्थिति से लाभान्वित होते हैं - परिवर्तन से प्रतिकूल रूप से प्रभावित हो सकते हैं, और दूसरों को लाभों को पहचानने में समय लगेगा।
refreeze
बदलाव के बाद रिफ्रीजिंग होती है। यह वह बिंदु है जब संगठन परिवर्तन को मानक के रूप में स्थापित करते हैं। प्रभावित लोगों ने काम करने के नए तरीकों को अपनाया। इसके अलावा, व्यवहार परिवर्तन के सुदृढीकरण और माप जगह लेते हैं। इच्छित व्यवहार को प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहन प्रणाली को लागू किया जाता है। प्रदर्शन मूल्यांकन, पदोन्नति और बोनस वांछित प्रदर्शन और परिणामी परिणामों पर आधारित हैं। संगठन भविष्य में परिवर्तन को बनाए रखने के लिए अपने प्रयासों और रणनीति बनाने के लिए उद्देश्य उपायों का विकास करते हैं।
विचार
ल्यूविन का मॉडल काफी हद तक प्रबंधन द्वारा संचालित टॉप-डाउन मॉडल के रूप में देखा जाता है। आलोचकों का तर्क है कि मॉडल उन स्थितियों की अनदेखी करता है जिन्हें गैर-प्रबंधन कर्मचारियों से उत्पन्न होने वाले निचले-अप परिवर्तन की आवश्यकता हो सकती है, जैसा कि माइकल डब्ल्यू। ड्यूरेंट ने अपने लेख "प्रबंध संगठनात्मक परिवर्तन" में बताया है। इन आलोचकों का कहना है कि सफलतापूर्वक अग्रणी परिवर्तन के लिए एक रणनीति की आवश्यकता होती है जो कि रैखिक, यंत्रवत घटनाओं से परे होती है जो कि कठोर नियंत्रण में होती हैं। फिर भी यह इस यंत्रवत दृष्टिकोण है जिसे संगठन आमतौर पर गले लगाते हैं। चूंकि संगठनात्मक परिवर्तन परियोजनाओं के बहुमत अंततः विफल हो जाते हैं, संगठन परिवर्तन मॉडल को अपनाने पर विचार कर सकते हैं जो संगठनात्मक प्रबंधकों और कर्मचारियों के बीच दो-तरफ़ा संचार को बेहतर बनाते हैं, इस प्रकार कर्मचारियों को परिवर्तन प्रक्रिया में सक्रिय खिलाड़ी बनने के लिए सशक्त बनाते हैं।
